价格战似乎又要在电商巨头间打响。京东百亿补贴已于3月6日晚8点全面上线。早在2022年底时，京东董事会主席刘强东向全体管理层发送了一封内部邮件，后续更是多次提及“低价”，认为零售业务的客户体验有三个要素：价格、品质和服务，低价是“1”，品质和服务是两个“0”，失去了低价优势，其他一切所谓的竞争优势都会归零。

而在2月23日的阿里巴巴业绩会上，面对高盛分析师提问时，阿里董事会主席兼CEO张勇表示，价格补贴不是新鲜事物，隔一段时间就会有人主动跳出来做一些价格补贴，希望通过补贴能够扭转局面，赢得先机。但回顾历史，没有哪一家公司能够通过自身的持续价格补贴，实现改变局面的目的。

 

 

无独有偶，新能源汽车自今年开年以来，多家车企或官宣“降价”，或通过优惠抵扣、金融补贴、升级配置、赠送积分等形式进行“变相降价”。零跑汽车董事长朱江明表示，“现在是拼杀阶段，对一个企业来说，这是一个增长的市场，量是更重要的；零跑不会追求很高的毛利。”

而理想汽车董事长李想则公开表示，“毛利率是血液，对于新能源汽车公司的发展非常重要，毛利率在20%以上才能保障长期健康发展，企业才可以‘不怂’，否则根本无法持续投入研发、交付等长期投资。”

诸如此类，“价格战”及低价策略屡见不鲜，层出不穷，有的公司凭借低价策略获得巨大成功，有的公司则是出于无奈之下的应对之举，最后甚至陷入资金面临断裂的处境。

 

 

 

我们不禁想问，低价策略在什么情况和条件下会成功？又为什么会失败呢？

在谈及低价策略的成功路径前，我们首先要对市面上层出不穷、五花八门的低价策略做出分类。谈及低价策略，通常有两种情况，一种是作为企业的长期战略定位，一种则是作为应对竞争的策略。

当低价策略作为企业长期战略定位时（如拼多多、五菱、Costco、蜜雪冰城等），目的是抢占被这一细分市场吸引的人群，通常会表现为持续性低价，可能是薄利多销赚取价差，也可能是利用低价作为获客方式，其他产品及服务平衡利润。

当低价策略作为应对竞争的策略时（如空调价格战、新能源汽车价格战等），目的是获得自身飞跃性的心智提升，以及狙击或跟随竞争对手，通常会表现为阶段性低价，可能是主动发起，也可能是被动跟随。

 

企业经营的本质是让企业在商业活动中获得长期优势。低价策略之所以取得成功，并不在于低价本身是优势，而在于低价策略帮助企业在商业活动中获得了长期优势。就个人的观察和总结，低价策略的成功路径通常有三种典型的情况：

• 低价策略建立在更低成本的基础上

• 低价作为获客引流手段，有其他平衡企业利润的商业模式

• 财务状况优于竞对，通过阶段性价格战扩大份额，取得更大竞争优势

 

以下结合案例逐一进行说明。

 

01 低价策略建立在更低成本的基础上

 

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一书中提出三种卓有成效的竞争战略，其中之一即成本领先战略，降低成本维持竞争优势。

成本领先战略，有几个战略实施的要点：

• 为价格敏感客户以低廉的成本生产标准化产品：价格低、消费者愿意买。

• 公司所有价值链的总成本低于竞争者的总成本：成本低、有利润。

• 企业所处行业内的产品，高度标准化或同质化

• 企业有规模效应，有持续的资金投入和高效的管理水平

 

Costco从人力（低SKU、深库存、货品不拆直接上架等），设施设备（自有物业占比高、选址郊区、装修简单），仓储物流（深库存、越库配送），营销（极少做广告营销）等各个环节压缩费用，使得费用率控制在10%以内，而普通大卖场的费用率则高达21%-23%。

Costco通过低成本带来的低价，打动了众多美国中产家庭，并利用自有品牌继续夯实低价高质心智，在受疫情影响一片惨淡的零售业中，还能保持逆势上扬。

实际上，Costoco成功的低价策略不只建立在更低成本的基础上，同时也是“低价作为获客引流手段，有其他平衡企业利润的商业模式”的典型代表。Costco在商品上基本不赚钱，但通过收取会员费赚取丰厚的公司利润。Costco的全球会员数已超1亿，年续费率惊人地高达85%+。

倘若低价策略没有建立在低成本的基础上，且没有其他平衡企业利润的商业模式，则意味着企业在商业活动中非但没有获得竞争优势，反而将面临巨大的财务和经营风险。

凭借低价抢占市场的奥克斯空调，就有着“空调价格屠夫”之称。2018年，在线上市场份额甚至还超越了格力、美的，于2019年初宣布将“互联网直卖空调”作为全新的品牌定位，并邀请黄渤作为品牌形象代言人，大量投放品牌TVC，用“厂家直供到终端，没有层层代理加价”宣扬品牌的低价策略。

 

 

2019年，一时风光无限的奥克斯空调，甚至还惊动了空调霸主格力进行“攻击”。6月，格力电器在官方微博发布一纸举报信，直指奥克斯生产销售了不合格的空调产品，称奥克斯部分型号产品与其宣称的能效值不匹配。

在热闹光景之下，需要看到的是，那年奥克斯家用空调毛利率仅为8.52%。同期，格力与美的的空调产品毛利率则维持在25%左右。

形势很快急转直下。奥克斯空调在2020年遭遇了滑铁卢，销量暴跌，到2021年，情况也并没有好转。2021年奥克斯空调的线上份额由2018年的28.6%，迅速下滑至不足10%，线下市场份额则不到1%。加之极低的毛利率，奥克斯空调陷入了前所未有的困境。

空调行业非常依靠工厂沉淀、经销商沉淀、技术沉淀，在这些方面，奥克斯都不具备与格力、美的等空调巨头抗衡的实力。而且，格力、美的近年来也在加大线上渠道建设，投入程度和速度，也是奥克斯无法匹敌的。

奥克斯的低价策略，并没有以更低的成本（同等产品质量下）作为支撑。尤其在资金密集和技术密集的空调行业，低价策略更无可能从巨头手里抢走相当的份额。倘若为了强行做到降低成本，更换成更便宜的部件，则必然遭到更为严厉的市场反噬。

 

 

02 低价作为获客引流手段，有其他平衡企业利润的商业模式

 

除了成本领先战略，低价战略定位还有一种非常普遍的路径——低价获客，有其他平衡企业利润的商业模式（会员费、加盟费、连带购买等等）。

早期小米的超低定价被视为成功案例典范，定价策略直接推动了小米的超高速发展期。

2011年8月，小米的第一台手机M1发布。当年三星Galaxy S2售价高达5900元，iPhone 4S售价4988元，国产手机中的当红品牌魅族M9售价是2499元，而小米，内存是M9的两倍，售价只要1999元。从此之后小米就不断扮演着“价格屠夫”的角色。

小米之所以能有如此低价，一方面是由于当时小米只通过自有在线商城销售，没有线下代理商，因此与其他手机厂商相比，无需考虑渠道费用；另一方面则是因为随着小米手机渗透率提高，小米公司并非只赚一次性硬件收入，还将以手机作为入口，获取App预装费用、流量入口费、广告费、电商渠道及自营产品销售、智能硬件物联网等多种产品使用中持续的经营收入。同时小米当时获得的大量投资也支持公司牺牲早期的利润来获得快速的增长和市场地位。

“价格屠夫策略”让小米销售收入从2011年的5.5亿元迅速增长至2014年的743亿元。

 

然而，小米并没有一直延续超低价策略。极低的毛利率难以支撑线下渠道的扩展，也很难支持开发更高性能的手机。

2016年，小米推出MIX，正式进入了3000元以上的手机阵营。雷军也不再对外发表硬件只赚10%毛利的言论，而是将说法改成了5%净利。这两种说法可谓天差地别。随后，随着产品线的丰富，手机价格和毛利的提升，小米以联合经营和加盟经营等方式开出了众多小米线下店，支撑整个链条商业伙伴的发展。至今，小米手机70%的销售来自线下，完全突破了线上瓶颈。

在「低价引流获客」上，失败的例子远比成功的例子多。

小米生态链的许多企业和品牌，都在学习小米定价策略的道路上翻车了。小米凭借超高性能性价比的形象，杀出重围，拥有极高的知名度和大量拥趸，因此自带流量，早期完全通过自有线上商城成交，无需借助其他渠道。但又有几家企业能拥有当时小米的流量水平？极低的毛利率水平，完全无法支撑渠道分佣，无法激励整个链条的商业伙伴帮助销售。

而且以低价作为入口，后续连带收取其他费用的方式，也存在极高的不确定性。小米投资的家庭装修公司爱空间，在毛利10%的定价指引下，确实短期爆发。但装修行业获客成本极高，客户几乎没有复购，也不能收取后续的持续性收入，因此毛利10%的定价根本无法维持正常的持续经营。

我所经历的电商平台的众多补贴项目，试图用低价商品引流（eg.鸡蛋专项、水果专项、X音百亿补贴频道等），提高用户的回访率，促进平台其他商品的成交，并建立高性价比的平台价格心智。但绝大多数也都以失败告终。

一方面是由于各大平台频繁动用对尖货商品的补贴策略，用户已对平台或商家宣称的价格补贴产生相当程度的疲劳和免疫，吸引力远不如当年拼多多百亿补贴横空出世的年代；另一方面是很多情况下，补贴没有带来足够的连带成交，使得平台ROI过低，无法持续进行低价补贴，只能试行一段时间，便草草收场。

 

 

 

总结一下，低价获客、其他模式平衡利润，有几个战略实施的要点：

• 低价引流获客带来的亏损是可控的，不会影响企业正常经营；

• 其他平衡企业利润的商业模式，是符合商业逻辑的，经测试跑得通的；

• 当企业的经营模式发生变化时（如小米将拓展线下分销渠道作为公司重心之一），价格策略应做出相应调整。

 

 

 

03 财务状况优于竞对，通过阶段性价格战扩大份额，取得更大竞争优势

 

2023年1月6日，特斯拉宣布下调旗下国产车型售价，最高降幅达4.8万元，目前，Model 3起售价为22.99万元，Model Y起售价为25.99万元，均创史上新低。这已经是5个月内，特斯拉在国内第 5 次调价或促销，不同车型累计降幅约5万-10万元。

降价的确会得罪大批老车主，但是特斯拉深知快速抢占新车主，持续扩大市占率才是更具吸引力的事。去年特斯拉的全球新能源汽车销冠被比亚迪夺走，股价暴跌七成，市值缩水超7100亿美元。去年下半年以来，特斯拉订单和销售不及预期，也在一定程度上倒逼特斯拉降价。

特斯拉确实有降价的底气，其毛利率远高于行业平均水平。财报显示，去年三季度，特斯拉的单车毛利率仍高达 27.9%。相比特斯拉，绝大部分车企并不具备降价的底气，很难通过价格让步促销。尤其是新势力们，普遍都还在亏损的状态。

特斯拉的连环降价，将压力传导给了几乎所有新能源车企。

然而，在行业稳固期贸然发动价格战，很可能会造成杀敌八百，自损一千的结果。

2014年的时候，格力就曾发起它成立以来的第一次价格战。2014年9月26日，格力电器在报纸上刊登了一则敬告：“尊敬的家电同行，格力电器将发动20年来首次价格战，斥资百亿回馈全国消费者。国庆期间优惠力度空前。如因此触及到您的利益，我们深表歉意！”

当时空调行业此时已经进入到了行业稳固期，两家龙头公司格力和美的份额稳定，不分伯仲。但最后的结果却让格力大失所望，价格战并没有打掉美的多少份额。美的集团2014年的销售增速为17%，略高于格力的16%。反倒是格力，压了大量的货到渠道经销商的库存里，导致2015年销售增速大幅下降28%，销售额跌了近400亿元，而美的在2015年仅下滑2%。

在行业规模稳定，份额高度集中在几家公司时，每家公司都会有根据地，这时候很难通过简单的市场竞争手段来消灭对手，价格战通常都是徒劳无益的。

 

总结：

低价策略往往是企业销量遇到瓶颈时，最常见的思路之一。卖不动了，降点儿价呗。也是新产品刚面向市场时的常规做法，希望通过低价吸引更为广泛的用户。

然而，我们常常会忽略的是，那些低价策略之所以取得成功，并不在于低价本身是优势，而在于低价策略帮助企业在商业活动中获得了长期优势。

倘若低价策略没有建立在低成本的基础上，且没有其他平衡企业利润的商业模式，则意味着企业在商业活动中非但没有获得竞争优势，反而将面临巨大的财务和经营风险。

在行业稳固期，贸贸然发动价格战，通常也都是徒劳无益的，杀敌一千，自损八百，甚至杀敌八百，自损一千。

同时，低价策略可能让企业异军突起，但也往往意味着长期发展的瓶颈。从高打低相对容易，从低往高何其困难？

五菱宏光MINI EV凭借3万元的价格大卖，但随后就势推出的几款升级车型，销量全都陷入了不温不火的境地。2021年8月上市的KIWI EV拥有翻倍的续航里程，大功率快充，主副驾标配的安全气囊，倒车影像以及全系液晶仪表，甚至还与大疆合作，推出了首款搭载灵犀智驾系统的KIWI EV大疆版。这款最低指导售价达到7.78万元，大疆版指导价10.28万元的智能电动汽车在今年1月份的销量仅为482辆。

五菱还在“品牌和旗下最畅销也最廉价的一款车划上等号”的境地中挣扎、探索着……

诚然，选择波特竞争战略中的“差异化竞争”的发展之路并非易事，低价策略也的确是企业焦虑时最容易想到的思路，但企业在选择低价策略前，不妨多思考上述一些视角的提醒。

 

最后，低价策略只是价格策略中的一个特例。价格策略本身是一个非常复杂的话题，它代表了商品的定位，它影响了销量与利润，定价并没有标准的解法。但我们仍可以尝试分析、总结定价的思考框架和常见误区，更多详细的内容会在06期《用户研究与商业分析训练营》中展开，同时也欢迎有定价疑问或思考的朋友们通过联系公众号与我交流。

 

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